Startup ların iki handikapı: Duygusal Amatörlük & Konforlu Kurumsallık

Time For Change

Yeni kurulmuş veya 3-5 yıldır operasyona devam eden startup firmalarda organizasyonel gelişim ve kültür açısından sıkça düşülen iki tuzak görüyorum; Duygusal Amatörlük, Konforlu Kurumsallık. Bu iki tuzağa düşmenin ana nedenleri; değişime ya erken başlamak ya da geç kalmak…

1- Duygusal Amatörlük : Her startup ın yola koyulduğu, kurucularından oluşan bir lider kadrosu olur. Bu kadro hızlı büyüme için kimi zaman şirket kültürünün içerisinde amatörlükle birleşen duygusallığı kullanır, bu gibi durumlarda  dozu artırıp şirket ismini dövme yaptıranları dahi duyduğum olmuştur. Ekibin kemikleşip daha hızlı iş üretmesi ve ortak bir hedefe koşması için kullanılan “duygusal bağ” inanılmaz etkide itici bir güçtür. Fatih Termin’in genellikle futbol takımlarını çalıştırmaya başladığında kullandığı taktikler ve kışkırttığı en baskın karakter aslında tamda bu gücü adresler.  Buraya kadar hiç bir sıkıntı görmeyebiliriz , ne zaman şirket büyümeye ve daha “profesyonel” manevralara, kimi zaman bazı iş kollarını öldürmeye ve yenisini inşaa etmeye ihtiyaç duyar, bu kurmuş olduğunuz amatör duygusallığın refleksleri, olanı korumaya, eylemsizliğe ve kimi zaman profesyonel davranışlarla bağdaşmayan bir güce dönüşmeye başlar. Ne yazıkki bu noktada kültürel değişimi tetiklemek için lider ekibinde değişimler kaçınılmaz olur. Bu değişimleri yapamayan şirketler amatör duygusallıkta zaman kaybedip bulundukları kabın çeperlerini aşmakta ve büyümeye devam etmekte  sıkıntı yaşarlar. Buna benzer durumda olan, ilk döneminde parıldamış ama devamını getirmeye nefesi yetmeyecek olan bir çok startup gördüğümü söylemeyelim.

2- Konforlu Kurumsallık : Aslında bu aşamayı, erken gelmiş bir olgunlaşma mevsimi olarak tanımlayabiliriz. Bu durumun oluşma nedenleri; bazen çok hızlı  büyüme, bazen yüksek kar marjlı bir operasyon ve bazen de hızlı büyüme esnasında dışardan şirkete enjekte edilen kurumsal kimlikli liderlerin ve prosedürlerin fazlalığı olabilir . Normal şartlarda bu değişimlerin şirket operasyonunu daha profesyonel ve sürdürülebilir hale gelmesini desteklemesi gerekirken, aksi yönde hareketle, erken gelen bir olgunlaşmayla firmanın büyümesini yavaşlatan ve eldeki başarıyla yetinen bir şirket kültürüne evrilmeye neden olur. Özellikle dinamik sektörlerde rekabet açısından kırılganlığı artıran bu hava, şirket iş modelini etkileyebilecek “distruptive” pazar değişimlerini takip etme ve değişime reaksiyon gösterme adına kibirli bir yavaşlamaya neden olur.

Konforlu Kurumsallık handikapına düşen startup firmaları, Amatörlüğü yeterince yaşamadan bir sonraki aşamaya zıplama hevesindeki konforlu vizyonerler olarak, Duygusal Amatörlük handikapına düşen firmaları ise, bulunduğu aşamada kalmakta direnen duygusal miyopiler olarak  nitelemek sanırım yanlış olmaz.

Have you checked your employee’s seniority vs tenure distribution

The distribution map of employee’s “seniority” and “tenure“ is a strong indicator of healthiness and sustainability of organisations. Because it represents company’s DNA; has it been looking for  short term achievements or investing for a long-term run.

My experiences are very much aligned what I stated and figured out above, if a company has such a clear distinction between the newcomers and veterans employee clusters (figure 1), that gives a strong messages about unhealthiness of that business, unless it is a newborn startup. Such organizations has strong tendency to operate in a way that veterans want, which generally contradicts with new senior levels’ opinions. If you are looking for a business transformation with a steep growth, this employee structure will be a nightmare scenario for you…

And missing of this blue mediator employees (figure 2) not only keeps organizations from reaching its mid and long-term business targets, but also gives messages to newcomers there is no right cultural climate to stay for a long career path, which leads that company to a never ending newcomer turnover.

So, what I can say is, you are in a big hole and stop digging for a while;

  • Turn your organisation into manageable task force teams structure in order to reach your short to mid business targets for enough cash flow,
  • Mix newcomer and veteran resources in these teams to leverage on team culture and define company wide guidelines which will act as a corporate culture seeds in a long run.

Hunter and Farmer, question is how to work together?

Nowadays most of the businesses divide their sales organisation in Hunters and Farmers structure. Which leads them to capture the market effectively with Hunter profiles, while prospering within client base with Farmer profiles.

The risk that I see in this organisation setup is;

Hunters are very focused on acquiring new clients and commissioned heavily based on their acquisition targets while Farmers are mainly responsible for retaining clients and increasing share of wallet. If each party is so focused on its own area and only commissioned based on its focus zone without considering team co-operation, following business transitions doesn’t happen as expected;

Client acquisition to –> Sustainable growth in revenue

Client retention to –> Exponential growth in revenue

So, I believe that organisations should add  ”short to mid-term client retention/revenue growth” focus to Hunters’ targets and select talents to this position who has farming vision also. While adding “revenue/business expansion within existing client base” focus to Farmers’ focus ( expanding through client’s group companies and client’s other business streams), as well as by looking some hunting flavour in Farmer’s capabilities.

Companies can not benefit effectively in long-term from this Hunter/Farmer sales structure without considering the above-mentioned topics.

Konfor Alanlarımız

Konfor alanı denildiğinde aklıma; kendimizi rahat hissettiğimiz ancak tekrarları dolayısıyla bizi sonraları mutsuz eden zaman rutinleri geliyor.

Hayatımızın bir cok kısmında bu konforlu alanlarımız var aslında; ev, aile, iş, sosyal hayat…Bunlardan iş ortamındaki konforumuz bazen daha fazla gözümüze batıyor, ön plana çıkıyor, belkide hayatımızın yarısından fazlasını iş hayatında geçirdiğimiz içindir. O nedenle yazım da iş hayatındaki rutinleri kırmak üzerine…

Peki nasıl olacakta bizi kısır bir döngüye sokan bu konfor alanlarından dışarıya adımımızı atacağız;

  1. Öncelikle herşey mevcut durumu anlamakla başlar; yani öncelikle sizi mutsuz eden rutinleri saptamalısınız. Çok basit bir örnekle; çalıştığınız işte her aldığınız aksiyonu  hiç strese girmeden, yüzdeyüz hakim bir şekilde tamamlayabiliyorsanız size  konfor alanızdasınız diyebilirim. Herkesten daha iyi bildiğiniz bir bölgedesiniz ve risk almak bir kenara gözleriniz kapalı gezinebileceğiniz bir ortamdan bahsediyoruz. Bu alanı şekil1 de gösteriyorum.


    Şekil 1

  2. Şimdi gelelim esas konuya; sizi bu alanda olmak, tekrar eden anları yaşamak gerçekten rahatsız ediyor mu? Daha sonraki  dönemde karşılaşacağınız zorluklarda pes etmemek ve pişman olmamak için,  bu sorunun cevabını samimiyetle kendinize verebilmeniz gerekir… Yada farklı bir bakışla Süper Mario’da bir sonraki level  a geçmek  gerçekten  sizde bir merak ve heyacan uyandırıyor mu?  Kimi insanlar hayatının bu tekrarlayan köşelerinden rahatsız olmayabilirler, özellikle yeni şeylerin getireceği belirsizlik ve risklerden sakınanlar için gayet doğal bir reflekstir bu.  Ancak ben hep şuna inanırım; ne kadar fazla konfora alışırsanız, gerçekleşebilecek risklerin etkilerine o kadar sert maruz kalırsınız ve kendinizi bir anda tanımadğınız bir alanda buluverirsiniz…
  3. Hayatınızda sizi rahatsız eden tekrarları saptadınız ve tüm değişimleri bir anda yönetemeyeceğiniz için bu rutinler içerisinde bir öncelikledirme yaptınız diye düşünüyorum. Sıra hedefi  belirlemeye geldi, peki ama nereye kadar değişim; şekil 2 deki mavi çizgimi yoksa kırmızı çizgimi, ne dersiniz? Benim derim ki, bir anda kırmızı çizgiye kadar uzaklaşmak fazla risk ve yönetemeyeceğiniz kadar belirsizlikle sizi başbaşa bırakabilir. Sınırlarınızı sizden daha iyi bilen kimse yoktur, o nedenle tavsiyem hedeflerinizde kendinize adil  davranıp, ölçüyle ve önceliklerle hareket etmeniz. Ve unutmadan çok planlama, heyecanınızı ve enerjinizi çok çabuk tüketir, o nedenle hedefinizi belirleyip aksiyona hızlı geçin, seyir halinde de planlayabileceğiniz şeyler vardır mutlaka, rüzgarın nereden eseceğini seyre çıkmadan kim bilebilir…


    Şekil 2

  4. Aldığınız aksiyonlarla, yeni alanların keşfine başladınız, her gün yeni şeylerle karşılatınız, heyacanlandınız, zorlandınız, risk aldınız ve mavi kesik çizgiye hergun farklı ve yeni bir açıdan ulaştınız…Hayatınızın çapını genişlettiniz ama yeni yeni tekrarlara sahip oldunuz, ve sürpriz; nur topu gibi yeni bir konfor alanınız oldu… Ne mi yapmak gerkiyor şimdi,  lütfen 1. maddeye tekrar dönünüz…

Ve biliyorum ki; hayat hiçbir zaman yukarıda verdiğim tarifi uygulayarak her seferinde aynı tada ulaşalabileceğimiz bir yemek değil.  Bu yazımla yapmaya çalıştığım şey, kendi tecrübelerimde gözlemlediğim bazı davranışsal tekrarları sizinle paylaşmak, olurda oyunun bir noktasında takılıp kaldıysanız, “aynılıkları” olmasa bile “benzerlikleri” görüp harekete geçesiniz diye …

şirketlerin kaderini çalışanları belirler

Aslında şimdiye kadar söylediğim bir çok şekilde de deneyimlediğim bir durum bu; şirketler kimlik olarak içini dolduran çalışanların ruhunu sergilerler. Bir şirket, o şirkette çalışanlar kadar zeki, o çalışanların hayal dünyasının el verdiği  kadar fırsatlara yakın ve yine o çalışanların vizyonları kadar da sektörde kalıcı olabilir.

O nedenledir ki üst yönetim ekiplerinin belirlediği stratejiler sadece o şirketteki çalışanların ve dolayısıyla ortak kültürün izin verdiği kadar hayata geçebilir, özellikle de içinde bulunduğunuz rekabet ortamında yeni stratejilerle şirketinizi tamemen farklı bir rotaya çevirmeniz gerekiyorsa… Çünkü böyle bir değişimde yeni bir kültür yaratmak ve bu yeni kültüre çalışanları adapte edecek liderler bulmak işin en zor ve genellikle de en göz ardı edilen adımlarıdır…

being a trusted advisor

Bugünlerde üzerinde çalıştığım bir projede de yararlanmak üzere “The Trusted Advisor” isimli bir kitap okuyorum.  Bu kitabı okudukça aslında bir müşteri için sadece materyal veya hizmet sağlayan tedarikçi firma olmaya giden yol ile, bir müşterinin kalbini çalıp onun yatırımlarını yönlendiren Trusted Advisor’ ı olmaya giden yolun ayrımını çok net görüyorum.

Kitap özetle şunu söylüyor; bir müşterinizin Trusted Advisor’ ı yani size koşulsuz  güvenmesini tetikleyen 4 faktör var şayet bunları iyi yönetebilirseniz o müşterinizin kalbini çalmış olursunuz;

  • Credibility ( Words )
  • Reliability (Actions)
  • Intimacy (Emotions)
  • Self-Orientation (Motives)

ve bunları da şöyle bir formüle oturtuyor,  Trust Factor = (C+R+I) /S  . Bu formüle göre yapılan bir hesaplama, yeni bir müşterinizin şirketinize olan güven indeksinin, var olan ve ilişkinizi derinleştirdiğiniz  müşterinize göre, 4 kat daha düşük olduğunu gösteriyor. Bu da yeni müşteriye satış yapmanın 4 kat daha zor olmasını tetikliyor… (Diğer ilgi çekici figürlere yazarın blogundan ulaşabilirsiniz)

Benim bu kitaptan çıkarımım şu oldu; şirketler satış elemanlarına kolay satışı getirebilecek  Credibility ve Reliability adına materyal ve kişisel gelişim eğitimini sağlıyabiliyorlar ancak ,Intimacy ve Self-Orientation genelde satış elemanının kişisel becerilerine ve vizyonuna bırakılıyor. Oysaki satışta büyük balığı yakalamak ancak bu özellikler doğru kullanılırsa, Trusted Advisor rolüyle gerçekleşebiliyor. Şirketler uzun vadeli bir başarı için satış elemanlarının performansında bu konuları da  göz önünde bulundurmalıdırlar diye düşünüyorum.

Yeni nesil ve iş ortamlarının değişimi

Uzun süredir aklımda olan bir konuydu;  ne olacak iş hayatında bu yeni nesilin hali, ya da ne olacak yeni nesil ile bu iş hayatının son hali mi desem…Yeni nesil derken özellikle 85-86 doğumlular ve sonrasını kastediyorum (Y kuşağının bir kısmı ve Z kuşağının tamamı). Çünkü bu arkadaşlarla konuştuğumda onları gözlemlediğimde, şu anda iş yaşımını domine eden 70-84 yılları arasındaki kuşağa göre çok farklılıklar gösteriyorlar.Sanırım bu duruma,  internetin ve globalleşmenin kişiliklere olan etkisi diyebiliriz…

Sektörde olan senior çalışanlara göre hayattan bekledikleri dolayısıyla iş hayatından bekledikleri bayağı bir farklı. Örneğin geçenlerde iş görüşmesine giden bir arkadaşımın kardeşinin, gece dışarı çıkarken jöle ile saçlarına verdiği stili bozmadan görüşmeye gittiği için karşısındaki kişi tarafından pozisyona “uygun” bulunmayışı, beklentilerdeki farklılığı göstermek için yeterli. Özellikle Telekom, Bankacılık, Bilişim sektörlerinde takım elbise ve benzeri tek tip “efendi” giyimler  uygun görüldüğü için, önümüzdeki dönemlerde bu genç arkadaşlarımızın kendi tarzlarını korumak adına geleneksel firmaları sancılı bir değişime zorlayacaklarına eminim. Özellikle yerel firmalar ya değişecek ya da özgür ve yaratıcı düşünebilen bu arkadaşları uluslarası rakiplerine kaptıracaklar.

Düşünsenize sürekli gezmek, yeni yerleri, ortamları keşfetmek isteyen bu özgür ruhlu, rahat arkadaşlara  yılda 12 günlük bir izin çizelgesi yeterli olacak mı sizce? Ya da müdürünüzle girdiğiniz bir toplantıda “büyükler” konuşurken ” küçüklere” dinlemek düşer şeklindeki geleneksel usta çırak ilişkisi, kendini ifade etmekte kural tanımayan bu arkadaşların psikolojisini nasıl etkileyecek. Uluslarası firmaların bunları düşündüğünü ve ortamlarını evrimleştirdiğini, yöneticilerini eğittiğini biliyorum. Ama kurumsallaşamayan, ya da kurumsallaştığını zanneden,  geleneksel yönetim metodları uygulayan yerel firmalar,  nitelikli insan kaynağı savaşları açısından büyük bir rekabetin içerisine hızlı adımlarla ilerliyor diye düşünüyorum.

Dolayısıyla, yeni nesil ile ne olacak bu iş hayatının hali, sorusunu sormak daha anlamlı gibi görünüyor. Yeni nesili çalışan olarak kazanmak , onları memnun etmek ve uzun süreler aynı firma için çalışmalarını sağlamak gün geçtikçe daha zorlaşacak diye düşünüyorum…

İş hayatında başarı

Daha önce başarılı bir iş alanı kurmak üzerine bir yazı yazmıştım, bu yazıdaki yaklaşımımın kurumsal iş hayatındaki çalışanlara kariyer yolunda ışık tutabileceğini düşünüyorum…

Yazı şöyleydi;

“Biraz düşündüğümde yeni bir iş alanı geliştirirken şu süreçler çıkıyor ortaya, bir işin tamamlanmasını %100’lük bir süreç olarak kabul edersek ;

  1. “İş”  fikrini yaratmak ve olgunlaştırmak: %40
  2. Ürünü teknik olarak geliştirip ortaya çıkarmak: %20
  3. Ürünü pazarlamak ve satmak: %40

Bunlardan birinci maddeyi herkesin yapabileceğini düşünmüyorum, bu alanda mükemmelliğin kişilerin  kişisel yetenekleriyle doğru orantılı olarak arttığı kanısındayım. Ancak bu konuda yetenekleri sınırlı olan birisi “ürün pazarlama ve satma” yüzdesini ilişkileri – networking- vasıtasıyla  %70-80 e çekerek açığını kapatabilir. Ürünü teknik olarak geliştirip ortaya çıkarmak ise en basit olanıdır bunu genelde yapacak birileri mutlaka bulunur.

Üzerine düşülmesi gereken; “ürünü pazarlamak ve satmak” becerimizi yani networking i olabildiğince yukarı çekmek, ya da yarattığımız iş fikrini öyle mükemmel tasarlamak ki ürün kendi kendini satsın.”

Kurumsal iş yaşamındaki bir çok kişi yukarıda bahsettiğim üç maddeyi farkında olarak veya olmadan, belirli ağırlıklarla gerçekleştirmekte. Bence doğru denge kurumsal bir ortamda çalışıyor dahi olsanız, kendi işinizi yapıyor gibi farklılık yaratabilecek bir iş alanı yaratabilmekte (madde 1) ve/veya kurum içindeki networking i çok yüksek tutabilmekte (madde 3) . Bu konulara yeteri kadar önemi veren kişilerin kariyerinde daha hızlı ilerlediğini gözlemliyorum. En fazla yapılan yanlış ise yalnızca işin kendisini yapmaya (madde2) harcanan çok fazla zaman ve çaba… Emin olun kurmaya çalıştığınız iş alanı gerçekten farklılık yaratmıyor ve networking i dikkate almıyorsanız, üzgünüm ama, biri beni görsün/duysun çabalarınız  büyük bir oranda boşa gidecektir…

İş hayatı evliliğe benzer…

Geçenlerde bir arkadaşımın söylediği bir söz üzerine düşündüklerimi sizinle paylaşmak isterim… Şöyle söyledi; “Çalıştığımız şirket ile ilişkilerimiz evliliğe benzer, her şey mükemmel değildir, önemli olan dengeyi kurabilmektir…” Gerçekten de öyle değil mi, bazen yaptığımız iş ve sorumluluklar bizi tatmin etmez, bazen beraber çalıştığımız yöneticiyle veya kurumun kültürüyle uyuşamadığımız noktalar vardır, bazen de maddi menfaatler yeterli olmaz… Daha bir çok şey sayabiliriz… Belkide bu beklentileri Malcom Gladwell’in Outliers kitabında özetlediği gibi, üç başlığa indirgemek dengeyi kurabilmek için işimizi kolaylaştırabilir.
İş hayatı denklemindeki en önemli üç değişken şunlardır:
1- İşi yönettiğini hissetmek
2- Sahip olunan bilgiyi işte kullanmak
3- Yapılan işin sonuçlarını görmek, hem maddi hem de manevi…
Size uygun olan karışım dengesini ancak siz bilebilirsiniz, size sadece şu yorumda bulunabilirim; bu başlıklardan herhangi birinin %100 olması ve diğer ikisinin %0 ‘a yakınlaşması gibi bir denge ya da dengesizlik, emin olun size mutluluk getirmeyecektir. Bunun yanı sıra tüm beklentilerin %100  olamayacağını,  ”doğada hiç bir şey mükemmel değildir”  dersinden zaten biliyor olduğunuzu varsayıyorum…
Buyrun kendiniz için ideal karışımı yaratın ve onun peşine düşün, neyi aradığınızı bilmek hayatınızdaki hayal kırıklıklarınızı azaltacakdır…