Startup ların iki handikapı: Duygusal Amatörlük & Konforlu Kurumsallık

Time For Change

Yeni kurulmuş veya 3-5 yıldır operasyona devam eden startup firmalarda organizasyonel gelişim ve kültür açısından sıkça düşülen iki tuzak görüyorum; Duygusal Amatörlük, Konforlu Kurumsallık. Bu iki tuzağa düşmenin ana nedenleri; değişime ya erken başlamak ya da geç kalmak…

1- Duygusal Amatörlük : Her startup ın yola koyulduğu, kurucularından oluşan bir lider kadrosu olur. Bu kadro hızlı büyüme için kimi zaman şirket kültürünün içerisinde amatörlükle birleşen duygusallığı kullanır, bu gibi durumlarda  dozu artırıp şirket ismini dövme yaptıranları dahi duyduğum olmuştur. Ekibin kemikleşip daha hızlı iş üretmesi ve ortak bir hedefe koşması için kullanılan “duygusal bağ” inanılmaz etkide itici bir güçtür. Fatih Termin’in genellikle futbol takımlarını çalıştırmaya başladığında kullandığı taktikler ve kışkırttığı en baskın karakter aslında tamda bu gücü adresler.  Buraya kadar hiç bir sıkıntı görmeyebiliriz , ne zaman şirket büyümeye ve daha “profesyonel” manevralara, kimi zaman bazı iş kollarını öldürmeye ve yenisini inşaa etmeye ihtiyaç duyar, bu kurmuş olduğunuz amatör duygusallığın refleksleri, olanı korumaya, eylemsizliğe ve kimi zaman profesyonel davranışlarla bağdaşmayan bir güce dönüşmeye başlar. Ne yazıkki bu noktada kültürel değişimi tetiklemek için lider ekibinde değişimler kaçınılmaz olur. Bu değişimleri yapamayan şirketler amatör duygusallıkta zaman kaybedip bulundukları kabın çeperlerini aşmakta ve büyümeye devam etmekte  sıkıntı yaşarlar. Buna benzer durumda olan, ilk döneminde parıldamış ama devamını getirmeye nefesi yetmeyecek olan bir çok startup gördüğümü söylemeyelim.

2- Konforlu Kurumsallık : Aslında bu aşamayı, erken gelmiş bir olgunlaşma mevsimi olarak tanımlayabiliriz. Bu durumun oluşma nedenleri; bazen çok hızlı  büyüme, bazen yüksek kar marjlı bir operasyon ve bazen de hızlı büyüme esnasında dışardan şirkete enjekte edilen kurumsal kimlikli liderlerin ve prosedürlerin fazlalığı olabilir . Normal şartlarda bu değişimlerin şirket operasyonunu daha profesyonel ve sürdürülebilir hale gelmesini desteklemesi gerekirken, aksi yönde hareketle, erken gelen bir olgunlaşmayla firmanın büyümesini yavaşlatan ve eldeki başarıyla yetinen bir şirket kültürüne evrilmeye neden olur. Özellikle dinamik sektörlerde rekabet açısından kırılganlığı artıran bu hava, şirket iş modelini etkileyebilecek “distruptive” pazar değişimlerini takip etme ve değişime reaksiyon gösterme adına kibirli bir yavaşlamaya neden olur.

Konforlu Kurumsallık handikapına düşen startup firmaları, Amatörlüğü yeterince yaşamadan bir sonraki aşamaya zıplama hevesindeki konforlu vizyonerler olarak, Duygusal Amatörlük handikapına düşen firmaları ise, bulunduğu aşamada kalmakta direnen duygusal miyopiler olarak  nitelemek sanırım yanlış olmaz.

Have you checked your employee’s seniority vs tenure distribution

The distribution map of employee’s “seniority” and “tenure“ is a strong indicator of healthiness and sustainability of organisations. Because it represents company’s DNA; has it been looking for  short term achievements or investing for a long-term run.

My experiences are very much aligned what I stated and figured out above, if a company has such a clear distinction between the newcomers and veterans employee clusters (figure 1), that gives a strong messages about unhealthiness of that business, unless it is a newborn startup. Such organizations has strong tendency to operate in a way that veterans want, which generally contradicts with new senior levels’ opinions. If you are looking for a business transformation with a steep growth, this employee structure will be a nightmare scenario for you…

And missing of this blue mediator employees (figure 2) not only keeps organizations from reaching its mid and long-term business targets, but also gives messages to newcomers there is no right cultural climate to stay for a long career path, which leads that company to a never ending newcomer turnover.

So, what I can say is, you are in a big hole and stop digging for a while;

  • Turn your organisation into manageable task force teams structure in order to reach your short to mid business targets for enough cash flow,
  • Mix newcomer and veteran resources in these teams to leverage on team culture and define company wide guidelines which will act as a corporate culture seeds in a long run.

Hunter and Farmer, question is how to work together?

Nowadays most of the businesses divide their sales organisation in Hunters and Farmers structure. Which leads them to capture the market effectively with Hunter profiles, while prospering within client base with Farmer profiles.

The risk that I see in this organisation setup is;

Hunters are very focused on acquiring new clients and commissioned heavily based on their acquisition targets while Farmers are mainly responsible for retaining clients and increasing share of wallet. If each party is so focused on its own area and only commissioned based on its focus zone without considering team co-operation, following business transitions doesn’t happen as expected;

Client acquisition to –> Sustainable growth in revenue

Client retention to –> Exponential growth in revenue

So, I believe that organisations should add  ”short to mid-term client retention/revenue growth” focus to Hunters’ targets and select talents to this position who has farming vision also. While adding “revenue/business expansion within existing client base” focus to Farmers’ focus ( expanding through client’s group companies and client’s other business streams), as well as by looking some hunting flavour in Farmer’s capabilities.

Companies can not benefit effectively in long-term from this Hunter/Farmer sales structure without considering the above-mentioned topics.

Convincing client for what they don’t know…

Usually clients are looking for consulting works because of three reasons; lack of time to to deliver, lack of credibility to get C level approval and lack of capability (or know-how). At initial phases you tempted to see that majority of the demand is coming from first two area; lack of time and credibility. But my experiences shows that the implicit  and common need always includes considerable high part of lack of know-how. And you know what; this is the one of the tough and time consuming part of consultants job; extracting this area and convincing client for what they don’t know…

Do bundled contractual models bring future success ?

Today’s fancy and mostly used loyalty model in mobile operator world is bundled contractual models, which are including high-end smartphones and tablet PCs in order to attract customers by using easy payment terms and voice/data packages. This can be accepted as a good option for operators while competing with handset manufacturers in order to keep customers stick to operator’s brands, but I am not convinced if it is really useful for competing with other players those are in same arena; challenger mobile operators and internet/fixed line providers.

If we look at from competition perspective; every service provider can put a high end smartphone, data and voice services in a package with a good payment terms, so what else is left for make loyal their customer; only legally binding penalties! Do you think this is a sustainable model for a company? I don’t think so, because nobody likes to threaten by legal terms and penalties without having a real value offering in hand. And it is directly affect your Net Promoter Score (NPS) on bottom line, which is a fundamental indicator showing; how likely your customers recommend your brand to their social network and how much attractive your brand by new customers, which is directly related your business sustainability.

Have a look at the details how NPS is calculated, what are the important pillars in calculation and then reconsider that; your today’s earnings from contracted and ‘loyal unhappy’ customers are really bringing a bright future for your company or not.

I have my answer, and will try to offer some risk mitigation models for this issue in my upcoming posts…

———

Calculation/Definition Source: http://www.netpromoter.com

To calculate your company’s Net Promoter Score (NPS), take the percentage of customers who are Promoters and subtract the percentage who are Detractors.

  • Promoters (score 9-10) are loyal enthusiasts who will keep buying and refer others, fueling growth.
  • Passives (score 7-8) are satisfied but unenthusiastic customers who are vulnerable to competitive offerings.
  • Detractors (score 0-6) are unhappy customers who can damage your brand and impede growth through negative word-of-mouth.
  • Konfor Alanlarımız

    Konfor alanı denildiğinde aklıma; kendimizi rahat hissettiğimiz ancak tekrarları dolayısıyla bizi sonraları mutsuz eden zaman rutinleri geliyor.

    Hayatımızın bir cok kısmında bu konforlu alanlarımız var aslında; ev, aile, iş, sosyal hayat…Bunlardan iş ortamındaki konforumuz bazen daha fazla gözümüze batıyor, ön plana çıkıyor, belkide hayatımızın yarısından fazlasını iş hayatında geçirdiğimiz içindir. O nedenle yazım da iş hayatındaki rutinleri kırmak üzerine…

    Peki nasıl olacakta bizi kısır bir döngüye sokan bu konfor alanlarından dışarıya adımımızı atacağız;

    1. Öncelikle herşey mevcut durumu anlamakla başlar; yani öncelikle sizi mutsuz eden rutinleri saptamalısınız. Çok basit bir örnekle; çalıştığınız işte her aldığınız aksiyonu  hiç strese girmeden, yüzdeyüz hakim bir şekilde tamamlayabiliyorsanız size  konfor alanızdasınız diyebilirim. Herkesten daha iyi bildiğiniz bir bölgedesiniz ve risk almak bir kenara gözleriniz kapalı gezinebileceğiniz bir ortamdan bahsediyoruz. Bu alanı şekil1 de gösteriyorum.


      Şekil 1

    2. Şimdi gelelim esas konuya; sizi bu alanda olmak, tekrar eden anları yaşamak gerçekten rahatsız ediyor mu? Daha sonraki  dönemde karşılaşacağınız zorluklarda pes etmemek ve pişman olmamak için,  bu sorunun cevabını samimiyetle kendinize verebilmeniz gerekir… Yada farklı bir bakışla Süper Mario’da bir sonraki level  a geçmek  gerçekten  sizde bir merak ve heyacan uyandırıyor mu?  Kimi insanlar hayatının bu tekrarlayan köşelerinden rahatsız olmayabilirler, özellikle yeni şeylerin getireceği belirsizlik ve risklerden sakınanlar için gayet doğal bir reflekstir bu.  Ancak ben hep şuna inanırım; ne kadar fazla konfora alışırsanız, gerçekleşebilecek risklerin etkilerine o kadar sert maruz kalırsınız ve kendinizi bir anda tanımadğınız bir alanda buluverirsiniz…
    3. Hayatınızda sizi rahatsız eden tekrarları saptadınız ve tüm değişimleri bir anda yönetemeyeceğiniz için bu rutinler içerisinde bir öncelikledirme yaptınız diye düşünüyorum. Sıra hedefi  belirlemeye geldi, peki ama nereye kadar değişim; şekil 2 deki mavi çizgimi yoksa kırmızı çizgimi, ne dersiniz? Benim derim ki, bir anda kırmızı çizgiye kadar uzaklaşmak fazla risk ve yönetemeyeceğiniz kadar belirsizlikle sizi başbaşa bırakabilir. Sınırlarınızı sizden daha iyi bilen kimse yoktur, o nedenle tavsiyem hedeflerinizde kendinize adil  davranıp, ölçüyle ve önceliklerle hareket etmeniz. Ve unutmadan çok planlama, heyecanınızı ve enerjinizi çok çabuk tüketir, o nedenle hedefinizi belirleyip aksiyona hızlı geçin, seyir halinde de planlayabileceğiniz şeyler vardır mutlaka, rüzgarın nereden eseceğini seyre çıkmadan kim bilebilir…


      Şekil 2

    4. Aldığınız aksiyonlarla, yeni alanların keşfine başladınız, her gün yeni şeylerle karşılatınız, heyacanlandınız, zorlandınız, risk aldınız ve mavi kesik çizgiye hergun farklı ve yeni bir açıdan ulaştınız…Hayatınızın çapını genişlettiniz ama yeni yeni tekrarlara sahip oldunuz, ve sürpriz; nur topu gibi yeni bir konfor alanınız oldu… Ne mi yapmak gerkiyor şimdi,  lütfen 1. maddeye tekrar dönünüz…

    Ve biliyorum ki; hayat hiçbir zaman yukarıda verdiğim tarifi uygulayarak her seferinde aynı tada ulaşalabileceğimiz bir yemek değil.  Bu yazımla yapmaya çalıştığım şey, kendi tecrübelerimde gözlemlediğim bazı davranışsal tekrarları sizinle paylaşmak, olurda oyunun bir noktasında takılıp kaldıysanız, “aynılıkları” olmasa bile “benzerlikleri” görüp harekete geçesiniz diye …

    Mobil İnternet nereye gidiyor-2

    Daha önce yayınladığım “Mobil İnternet nereye gidiyor” başlıklı yazımda, operatörlerin önümüzdeki dönemde mobil internet açısından ciddi kar marjı sıkıntılarıyla karışılacağını dile getirmiştim. Bu konuda totaltele.com un yayınladığı bir makeleden bir bölüm paylaşmak istiyorum… Yazının devamını buradan okuyabilirsiniz.

    ***

    The study looks specifically at the mobile data segment, not including SMS. And McCahill insists the figures used to compile the study were “very conservative” in terms of both data volume increases and revenue decline.

    The way things stand, the business model for mobile operators in developed markets “will go cash flow-negative within the next strategic investment cycle,” McCahill warned.

    The answer, Tellabs says, is to move away from bandwidth-only services and concentrate on applications-based services to generate additional revenue streams. And underpinning that will be a greater focus on policy management, thereby enabling telcos to manage their network traffic efficiently.

    ***

    şirketlerin kaderini çalışanları belirler

    Aslında şimdiye kadar söylediğim bir çok şekilde de deneyimlediğim bir durum bu; şirketler kimlik olarak içini dolduran çalışanların ruhunu sergilerler. Bir şirket, o şirkette çalışanlar kadar zeki, o çalışanların hayal dünyasının el verdiği  kadar fırsatlara yakın ve yine o çalışanların vizyonları kadar da sektörde kalıcı olabilir.

    O nedenledir ki üst yönetim ekiplerinin belirlediği stratejiler sadece o şirketteki çalışanların ve dolayısıyla ortak kültürün izin verdiği kadar hayata geçebilir, özellikle de içinde bulunduğunuz rekabet ortamında yeni stratejilerle şirketinizi tamemen farklı bir rotaya çevirmeniz gerekiyorsa… Çünkü böyle bir değişimde yeni bir kültür yaratmak ve bu yeni kültüre çalışanları adapte edecek liderler bulmak işin en zor ve genellikle de en göz ardı edilen adımlarıdır…

    being a trusted advisor

    Bugünlerde üzerinde çalıştığım bir projede de yararlanmak üzere “The Trusted Advisor” isimli bir kitap okuyorum.  Bu kitabı okudukça aslında bir müşteri için sadece materyal veya hizmet sağlayan tedarikçi firma olmaya giden yol ile, bir müşterinin kalbini çalıp onun yatırımlarını yönlendiren Trusted Advisor’ ı olmaya giden yolun ayrımını çok net görüyorum.

    Kitap özetle şunu söylüyor; bir müşterinizin Trusted Advisor’ ı yani size koşulsuz  güvenmesini tetikleyen 4 faktör var şayet bunları iyi yönetebilirseniz o müşterinizin kalbini çalmış olursunuz;

    • Credibility ( Words )
    • Reliability (Actions)
    • Intimacy (Emotions)
    • Self-Orientation (Motives)

    ve bunları da şöyle bir formüle oturtuyor,  Trust Factor = (C+R+I) /S  . Bu formüle göre yapılan bir hesaplama, yeni bir müşterinizin şirketinize olan güven indeksinin, var olan ve ilişkinizi derinleştirdiğiniz  müşterinize göre, 4 kat daha düşük olduğunu gösteriyor. Bu da yeni müşteriye satış yapmanın 4 kat daha zor olmasını tetikliyor… (Diğer ilgi çekici figürlere yazarın blogundan ulaşabilirsiniz)

    Benim bu kitaptan çıkarımım şu oldu; şirketler satış elemanlarına kolay satışı getirebilecek  Credibility ve Reliability adına materyal ve kişisel gelişim eğitimini sağlıyabiliyorlar ancak ,Intimacy ve Self-Orientation genelde satış elemanının kişisel becerilerine ve vizyonuna bırakılıyor. Oysaki satışta büyük balığı yakalamak ancak bu özellikler doğru kullanılırsa, Trusted Advisor rolüyle gerçekleşebiliyor. Şirketler uzun vadeli bir başarı için satış elemanlarının performansında bu konuları da  göz önünde bulundurmalıdırlar diye düşünüyorum.

    Morgan Stanley raporundan çıkarımlarım…

    Daha önce yayınladığım Morgan Stanley raporunu okuduğunuzu düşünüyorum, bu tür yoğun bilgi yüklü olan raporları okuduktan sonra üstüne hiç bir şey düşünmeden bir süre o konudan uzak zaman geçirmek konuya yabancılaşmak gerekiyor. Daha sonra aldığınız notlara göz attığınızda çok daha kolay bir çıkarımda bulunabiliyorsunuz işte benim notlarım ve vardığım sonuç;

    • Mobil internet, desktop internetine göre daha hızlı büyüyor
    • 2012′de smartphone shipment sayısı PC sayısını geçiyor
    • 2011′de smartphone shipment sayısı telefon shipment sayısına eşitleniyor ve 2012′de geçiyor
    • Mobile App/Browser kullanıcı sayısı 2010′da 2009′a  göre %100 artış gösteriyor
    • Mobil internet kullanıcıların yaklaşık %50 si “search”  için mobil interneti kullanıyor
    • iPhone kullanıcıları en fazla mobil interneti kullanıyor, onu Symbian işletim sistemli telefon kullanıcıları takip ediyor
    • Android işletim sistemli telefonların shipment ının hızla artması bekleniyor

    … daha birçok beklentiyi sıralayabilirsiniz. Benim gördüğüm şu ; bilgisayar dünyasında 1970′ lerden itibaren yaşanan,  ”uni-source -> fragmentation -> consolidation  (convergence ta diyebilirsiniz) ->unisource”  döngüsü… Bu döngüyü hızlı veya yavaş bir şekilde gerçekleşir halde hayatımızın bir çok yerinde görebiliriz. Bir şey önce tek bir bütün olarak büyür, sonra parçalara bölünür, hemen peşinden benzer parçalar konsolide olur, tek ve yeni bir bütün olarak karşımıza çıkar ve tekrar döngü başlar. Tabi bu süreçte  “disruptive technology” diyebileceğimiz yenilikler oluşan bütünün şeklini değiştirir, başkalaştırır…

    Sanırım internet dünyası döngüsünden “disruptive technology” inin bu seferki yarıtıcısı ve consolidation ı başlatan bunu da  kullanıcı alışkanlıklarını ve beklentilerini en iyi şekilde analiz ederek yapan Apple oldu. Bakalım işin sonunu getirebilecek ve internet dünyasına damgasını vuracak yeni bir bütün” uni-source” oluşturabilecekmi…